一方面，客户对供应商的供货响应速度提出更高的要求；另一方面，老板对供应链经理降低成本不断提出苛刻的要求。于是，莎翁的这句经典台词成为供应链经理工作中的真实心理写照。 面对客户越来越挑剔的供货速度的要求，供应商似乎只有提高库存保有量或者采用更为迅速的配送方案才能满足客户的需求。但无论采用哪种方案，其结果都将大大增加供应商的供货成本。而问题是：难道按照供货要求做到这一步，就能实现供应商的良好初衷了么？ 初识“有效库存” 某船厂的船板供应商曾经发出这样的感慨：为了实现船厂提出的“整船订货，分段供应”的要求，他们按照船厂生产计划而提前准备大量船板，但是船厂却仍然不满意。 船厂的采购经理也怨声载道：往往一船来了一大批的钢板，他们都不知道这些钢板属于哪个生产段位号。因为船厂的用料都是按照段位来进行的，一个段位只要少了一块钢板，那么该段位就不能进行焊接生产。一下子来了这么多钢板，暂时用不着的只能堆在码头，不能派上用处不说，还占用大量场地…… 这样看来，“高库存”似乎也不能让客户满意。问题出在哪里呢？ 通常情况下，人们认为“库存”就是“商品的存储”。但是细分起来，“库存”可以分为“有效库存”、“非有效库存”两部分。“有效库存”是指真正符合客户需要，能给客户带来价值的商品库存。“非有效库存”则指不能给客户带来价值的所有其他商品库存总和，包括损坏的商品、未能及时按照客户要求进行组装的商品、未能在客户指定时间送达客户指定地点的商品等等，可谓数不胜数。 真正了解了“有效库存”的概念，就不难理解：为什么供应商为船厂准备了大量库存，却仍然没法让客户满意了。 船厂每月从该供应商处定购的钢板有几万吨之多，库存不可谓不多，但收到的钢板往往存在种种不符合船厂供货要求的情况。如：未按段位进行钢板集批、段位钢板不全、暂时不用的段位没有生产，急用的还没送到……凡此种种，均属典型的“非有效库存”，这些库存的积压，会令船厂不胜其扰。 为什么需要“有效库存” “有效库存”在供应商和客户之间起着非常重要的作用。 首先，“有效库存”是供应链价值传递的重要保障。在市场经济环境中，供应商和制造商，制造商和客户之间都是供需关系。需求决定了供应的流向。客户体会到的价值是通过供应商、制造商一层一层传递上来的。 客户感知的价值包括两部分内容：产品本身和配套服务。有些产品虽然产品质量一般、没有很高的技术含量，但是通过服务同样能够为消费者所认可。如生活必须品、家电产品等。有些产品具备一定行业垄断性，因此即便不需要过多的服务，客户不得不认可其价值。如工业原料、能源类产品。因此越是处于垄断行业、缺乏市场竞争的行业，其给客户感知的价值越倾向于产品而非服务。 船板供应商的问题在于没有了解到客户感知的价值构成动态变化规律。供应商应该根据船板市场的供需关系变化，及时调整其价值策略。2004年，造船行业蓬勃发展，一时间全球船用钢板非常吃紧。某种程度上来说，当时的船板就是垄断资源，船厂在蜂拥而至的订单面前，最苦恼的就是钢板有没有。客户感知的价值构成中，产品占了绝对主导。但是随着全球这轮造船热潮的逐渐消退，原料供应的相对过剩，使得原本的卖方市场逐渐向买方市场转换。服务在客户感知价值中所扮演的角色也越来越重要。 船板供应商应该看到这点，他们不再是船厂的产品供应商，而应该是价值供应商。 其次，有“有效库存”是供应商和客户之间博弈结果的相对稳态。 供应商和客户之间是一种既竞争又合作的关系。一方面，供应商想用最低的成本将产品卖个好价钱；另一方面，供应商想用最低的价格，获得最好的产品和服务。 从船板供应商角度来看：钢铁制造是典型的长流程，连续性、大规模的制造业态。长流程是指从钢厂接受客户订单到生产完成，-般需要的生产周期大约是40天左右。连续性是指，从下炉料，高炉冶炼、板坯、连铸、热轧、冷扎等，所有的工序大部分都需要连续完成。大规模是因为，钢铁属于规模经济型行业，没有超过规模经济递减节点前，生产规模越大，其经济性也越好。 从造船行业特征来看：造船行业属于典型的大型单件小批生产类型的企业。这类企业一般是接单生产。它不仅种类多、批量小、工程量大、生产周期长，而且具有技术含量高、资金占用大、财务活动复杂、管理精度高等特点。一块钢板对应船上唯一的位置，往往需要对应一个采购合同。一个段位可能对应的几百个采购合同。同时，要求供应商能够按照船舶建造的进度，按照实现划定好的段位进行供货。否则，要么货来了，无法使用；要么货没到，严重影响船舶建造进度。 钢厂连续、大规模生产和造船小批量、分段位供货之间的矛盾直接反映了供需双方的利益之争。有效库存就是双方共同利益的交集，扮演着平衡供需矛盾的重要角色。 最后，“有效库存”对于提高整体供应链绩效水平有很大帮助。较少的无效库存意味着较少的财务成本、较高的配送效率、较高的商务收益。当供应链上供需双方博弈结果都呈现一种稳态时，我们有理由说全程供应链的绩效有可能达到较优。 如何实现“有效库存”管理 “有效库存”既然如此重要，那么如何实现有效库存呢？ 首先，应该尽量减少无效库存的产生。无效库存的产生原因多种多样，总体说来是由于关注自身的效益多于关注客户感知的价值。要知道，虽然供应商可以一厢情愿的只关注自身的效益最大化，但是客户如果感知不到价值，导致的退货、换货、紧急补货产生的成本可能远远大于当初的投入。例如，船板供应商由于没有按照船厂分段供货的要求进行管理，导致的后果是：为了找一块钢板，需要翻动几百吨的钢板，影响物流执行效率；为了将影响船厂排产的钢板尽快送达，不惜动用汽运船舶，增加物流成本。 其次，“非有效库存”是可以向有效库存进行转变的。转换的思路可以有两种：一种是改进产品，一种是提升服务。原来满足客户质量要求的商品，通过改良达到客户要求。原来没按照客户要求装配的商品，通过提升服务达到客户要求。原来不能提供按时交货的商品，通过改进供应链管理达到要求。 “有效库存”的转换实际上是一种事后弥补措施。虽然亡羊补牢，未为晚也，但是损失必定是发生了，成本必定是增加了，客户很生气，后果很严重。追求卓越的有效库存管理，就是要化事后弥补为事先控制，化被动为主动，争取供需双方的共赢。 所以，追求卓越的“有效库存”，可谓是每位供应链经理不得不上的一课。只有在这一问题上拿捏得当，才能真正缓解物流供应链产业的切肤之痛。

-----作者：高智 　　　来自：《上海信息化》200608 　

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